IGNACIO
ORTÍZ, IMPRESOR SIN PROBLEMAS
Cuando Ignacio Ortiz tenía 18
años, aprendió de su padre el oficio de impresor, considerado por muchos como
un arte. Sus conocimientos se fincaron, sobre todo, en el amor que su padre le
guardaba a la imprenta y en la paciencia que tenía para enseñarle, aunque también hizo una
carrera técnica en artes gráficas. Así, cuando Ignacio se tuvo que hacer cargo
del taller –finalmente era sólo una pequeña empresa-, disponía de conocimientos
y habilidades adecuados, además de una mentalidad organizada y flexible.
Ahora tiene 45 años y su
taller ha recibido suficiente trabajo como para ampliarse un poco y obtener las
ganancias que esperaba. El taller posee una
clientela estable con la que cubre el 80% de su producción.
Ignacio sabe que parte de su
éxito y actual tranquilidad se la debe a la calidad de gente con la que cuenta.
También sabe que eso no es obra del azar, sino de un esfuerzo y una actividad
permanentes: instruir a sus trabajadores. De hecho todos ellos empezaron como ayudantes,
en buena parte porque él lo ha preferido así; piensa que las desventajas que
tiene el contratar personal calificado son serias y por consiguiente siempre ha
optado por enseñarles directamente. Él se ha encargado de enseñar en persona a
todos sus trabajadores, una a una las diferentes operaciones. El procedimiento
que ha aplicado, normalmente le ha dado buenos resultados:
Lleva un registro de las
operaciones que domina cada trabajador.
Cuando desea enseñarle a uno de ellos una nueva operación procede
así:
Le explica la importancia y el propósito de la operación, de
modo que le queda claro a la persona en qué tipo de trabajos y con qué equipo
se realiza;
Le demuestra lentamente la forma correcta de efectuar la operación,
dando a la vez una explicación de la misma;
Pregunta al trabajador si tienen alguna duda y vuelve a
mostrarle la operación;
Le pide al trabajador que le explique cómo se efectúa la
operación y después que la ejecute. En caso de dudas o titubeos le ayuda hasta
cerciorarse de que al puede realizar bien;
Lo observa cuidadosamente los días siguientes y pone mucha
atención para que no cambie el
procedimiento y no adquiera prácticas incorrectas desde el principio. Lo
alienta para que pregunte en caso de problemas;
Establece, cuando la naturaleza de la operación lo permite,
estándares y fija fechas para que el
trabajador alcance la destreza y la rapidez necesarias. Mientras tanto aplica
la supervisión normal.
Ha utilizado este método de
capacitación con ligeras variantes durante mucho tiempo. Para su personal esta
manera de proceder ha sido de mucha ayuda. Le gusta hacerlo con oportunidad
para no tener problemas y evitar, en todo lo posible, que los trabajadores
aprendan de otra manera. Sabe que parte de su tranquilidad actual se la debe a
la manera en que prepara a su gente.
CUESTIONARIO
¿Qué ventajas tiene, en su
opinión, no contratar a personal calificado y proceder como lo hace Ignacio
Ortiz?
Que Ignacio Ortiz enseña a sus
aprendices lo que el necesita realmente que aprendan, haciendo más eficiente su
producción. La enseñanza directa permite a Ignacio detectar los problemas de
cada aprendiz desde el principio para poder corregirlos a tiempo.
¿Cree que siempre será posible
contratar a ayudantes y capacitarlos? ¿Por qué?
No siempre, porque en la
medida que la empresa aumente su producción o dimensiones, Ignacio no podrá
darse abasto para capacitar de manera personal a cada uno de ellos. Llegará un
momento en que tendrá que confiar en personal capacitado que enseñe a los
nuevos trabajadores.
¿Qué beneficios reporta a los
supervisores o jefes enseñar a su personal directamente en el área de trabajo?
Una mayor productividad según
los intereses de los supervisores o jefes, pues si ellos son capacitados
directamente el mensaje de lo que desean que hagan será exactamente el que se
hará, es decir al no haber intermediarios (capacitadores designados) la
explicación y la enseñanza será transmitida realmente desde el origen.
¿Qué probabilidades existen de
que los trabajadores adquieran prácticas equivocadas, mañas o hasta actitudes
negativas cuando sus compañeros se encargan de enseñarles?
Existe un alto grado de que
esas actitudes negativas surjan porque los aprendices al estar conscientes de
que su instructor carece o tiene poco margen de autoridad con respecto al resto
del grupo, adquieren actitudes de desobediencia por el hecho de no observar esa
autoridad que sí tienen los empleados de alto rango, como son los supervisores,
jefes o dueños de la empresa.
¿Qué debe hacer en esos casos
el supervisor?
Una sugerencia para evitar
esos casos de actitudes negativas sería la presencia del supervisor mismo en
dichos cursos de capacitación, al menos en las primeras sesiones. Demostrar la
confianza que el supervisor tiene hacia su personal de capacitación y de este
modo reflejar el grado de autoridad que dicho personal debe tener. Asignar
sanciones a quienes no respeten al personal capacitador.
¿Qué opina del procedimiento
que ha usado Ignacio Ortiz?
Hasta el momento efectivo
porque sus resultados lo demuestran, pero como se mencionó anteriormente, en la
medida que su empresa crezca (no sólo en productividad, sino en el número de
trabajadores) su método será obsoleto, pues no podrá físicamente capacitar
directamente a sus nuevos trabajadores.
¿Cree usted que lo podría
utilizar?
Hablando como administrador de
empresas, considero que este método únicamente daría resultado en
organizaciones pequeñas y principalmente manufactureras, más específicamente
tradicionales y artesanales, pues la capacitación directa por parte del supervisor
y/o jefe se daría únicamente en casos donde dicho personaje tiene tiempo para, además
de atender los diversos problemas a que se enfrenta la empresa, capacitar a los
nuevos empleados.
¿Qué cree que debería saber
para tener el mismo éxito que Ortiz?
Tener los conocimientos,
habilidades, paciencia y control que el señor Ortiz demuestra cada vez que
capacita a sus empleados.
INDUSTRIAS
EL TRAPO, S. A.
El gerente de producción de “Industrias
el trapo, S. A. “, Al tomar posesión de su cargo (anteriormente era jefe del
departamento de acabado), se encontró que en la fábrica existían serios
problemas: pérdida de tiempo, desperdicio de materia prima, descomposturas muy
frecuentes de maquinaria y productos de mala calidad. Como el departamento de
tejido era el que tenía mayor número de personal, el gerente supuso que ahí
debería estar la causa de todos los problemas; por lo tanto escribió un
memorándum al supervisor para que escogiera diez tejedores, a quienes les
impartiría un curso de capacitación, que daría solución a los problemas de la
fábrica. En el mismo memorándum le señalaba los temas que debería contener el
curso, quedando a su criterio el desarrollo de los mismos; también le marcaba
un plazo máximo de dos semanas para “empezar a ver resultados satisfactorios”.
El contenido del curso era el
siguiente:
Duración en horas:
Historia y evolución de los
telares 2
Partes y mecanismos de los
talleres del siglo XXI 2
Partes y mecanismos de telares 4
Composición química de las
fibras naturales y sintéticas 3
Características físicas de las
fibras 2
Composición química de los
elementos de teñido 12
Control de calidad 4
Lubricación y mantenimiento
(generalidades) 4
Diseño 8
Relaciones humanas 9
Para los tres primeros temas,
el supervisor fotocopió algunos capítulos de una tesis profesional que encontró
en la fábrica; para los tres siguientes pidió ayuda al gerente de producción, y
para los restantes elaboró unas notas con base en los conocimientos adquiridos
en la empresa. Todo esto le llevó aproximadamente dos días.
Eligió como participantes a
los diez trabajadores más antiguos, por ser quienes mejor se comportaban en la
fábrica y los que tenían mejor rendimiento. Supuso que con su colaboración, los
problemas de la fábrica se reducirían si no se lograba acabar con ellos. La
edad de los tejedores oscilaba entre 45 y 55 años, y su escolaridad máxima era
de 5º grado de educación primaria.
Como urgía realizar el curso,
decidió que duraría 8 horas diarias hasta terminarlo. Informó de ello
verbalmente a los participantes y los citó a las 7:00 horas del día siguiente.
El curso fue impartido por el
mismo supervisor en un almacén acondicionado. Los temas fueron leídos y
explicados. Durante su desarrollo, algunos de los participantes se aburrían y
otros muchos no entendían nada.
Antes de que terminara de
impartirse el curso el gerente pidió al supervisor que le entregara un informe
del aprovechamiento del mismo; por ello elaboró 50 preguntas que aplicó al
finalizar el curso. Hubo malestar porque los trabajadores no entendían algunas
preguntas. Los resultados del examen fueron malos; casi nadie aprobó. Las
situaciones que originaron el curso, prácticamente se mantuvieron iguales en
los meses siguientes. Adicionalmente, nadie deseaba saber más de capacitación.
CUESTIONARIO
¿En qué apreciaciones o
hipótesis equivocadas se basó el gerente para solicitar el curso?
Considerar que el problema se
debería de encontrar en el departamento de tejido por el hecho de que es el de
mayor número del personal, dejar completamente a cargo de todo el proceso de
capacitación al supervisor de esa área y otorgar dos semanas como plazo máximo
para empezar a ver resultados satisfactorios.
¿Qué problemas específicos
pretendía resolverse con el curso?
Resolver los problemas de pérdida
de tiempo, desperdicio de materia prima, descomposturas muy frecuentes de
maquinaria y productos de mala calidad.
¿Qué opina sobre el contenido
y la duración del curso?
Para empezar considero que en
vez de un curso se debió haber impartido un taller o curso-taller porque el
problema es más sobre la práctica y no tanto la teoría, los temas que se
pretendían abordar están bien para aumentar el acervo teórico sobre lo que se
trabaja pero no de la práctica. Y la duración de dicho curso fue muy corto,
pero todo surge porque desde la gerencia se lanza una actividad sin ningún plan
formal para poderse llevar a cabo correctamente, lo único que se hizo fue
presionar al supervisor quien presionó a los trabajadores y por ello los
resultados negativos.
¿Qué le parece la forma en que
se separó el supervisor?
Al separar al supervisor del
área de los tejedores, no sólo se descuidó el trabajo realizado en ese espacio
el tiempo que duró el curso, sino que el curso como tal no tuvo ningún efecto
positivo, por el contrario, fue negativo porque los trabajadores sometidos a
ese mal ejercicio quedaron mentalmente aburridos. Sólo hubo pérdida de tiempo y
de mano de obra de los trabajadores seleccionados.
¿Por qué razones cree que
pudieron aburrirse los trabajadores?
Al no haber una buena
planificación por parte de la autoridad como tal, el desorden y la desubicación
de los objetivos salen a relucir. Los trabajadores se aburrieron y quedaron con
la motivación sobre capacitaciones demasiado baja porque los temas y
actividades presentados no era lo que ellos esperaban, no se preocuparon por
sus características, era gente grande con escolaridad de primaria, así que las
actividades de lecturas y escrituras se vuelven tediosas en esos casos.
¿Por qué resulta relativamente
lógico que nadie hubiese aprobado?
Antes que nada gracias a la
mala planificación de toda la actividad en sí, partiendo del gerente quien
lanzó la propuesta sólo porque se le ocurrió y no le dio seguimiento, la edad y
escolaridad de los trabajadores no era la adecuada para ese ejercicio y la
aplicación y sobre todo las actividades realizadas no favorecieron en nada el
trabajo.
¿Cómo debería haberse
procedido desde el principio?
Para hacer más formal el
proceso, se debió haber un estudio minucioso sobre las actividades de la
empresa, para detectar exactamente donde se encuentra el problema, luego el
gerente con el o los supervisores de área planear la actividad más indicada
para poder darle solución a la problemática, elegir adecuadamente al personal
que será capacitado. En fin, se debieron realizar actividades de detección y
corrección, no sólo basarse en hipótesis que al final terminaron siendo erróneas.
Si usted hubiera sido uno de
los tejedores, ¿cree que también lo hubieran “vacunado” contra la capacitación
en una experiencia como esa? ¿Por qué?
Claro que sí, como todo ser
humano tenemos características que nos hacen quedar con sentimientos negativos
y de rechazo ante experiencias que fueron de total desagrado. Así que es
comprensible ante este tipo de actividades rechazar cualquier otra similar,
aunque las intenciones sean buenas.
En general, ¿cree usted que
los cursos en aula no son útiles para trabajadores maduros y de baja
escolaridad? ¿por qué?
Sí son útiles, no en la misma
medida que para trabajadores más jóvenes y con mayor escolaridad, pero si
tienen utilidad, lo que debe otorgarse es paciencia y tolerancia para poder
desarrollar al máximo las capacidades de trabajadores con esas características.
¿Qué características debe
poseer toda persona que asuma la responsabilidad de impartir algún curso en
aula?
Ser paciente, comprometido con
la tarea que se le encomendó, prepararse adecuadamente, ser creativo, humilde y
sobre todo demostrar ese entusiasmo con que desea impartir la capacitación para
transmitir esos sentimientos a los capacitados
UNA
COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO EN APUROS
Hace tres años se formó la
Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la empresa “Montaduras
Industriales, S. A.”. Ha funcionado relativamente bien dado que los
representantes del sindicato y de la compañía asisten a las asambleas y están
interesados en que los planes y programas se cumplan satisfactoriamente;
además, hasta fines del año pasado la empresa apoyaba prácticamente todas las
propuestas de la comisión, sin que se preocuparan del costo de la capacitación.
Por otro lado, los diez
miembros titulares de la comisión han recibido diplomas y felicitaciones por lo acertado de su labor y porque la
gerencia se ha convencido
–a través de informes
recabados al respecto- de que los cursos han permitido resolver fallas
importantes imputables al personal y a la vez han contribuido al mejoramiento
de la calidad. Daniel Jiménez, jefe de personal, se siente orgulloso de eso y
en especial está consciente de que la capacitación significa una posibilidad
real de progreso para los trabajadores.
Sin embargo, el Gerente de
Relaciones Industriales se presentó en la última junta, claro está después de
solicitar al presidente de la misma, el secretario general de la sección
sindical que le permitiera hablar con la comisión. Daniel ya tenía cierta
información sobre el asunto que planteó Francisco Medrano: la reducción del
presupuesto anual de capacitación.
Medrano llegó puntualmente y
cuando intervino manifestó la preocupación de la gerencia por las finanzas de
la empresa; el alza de los intereses bancarios y la competencia redujeron
los beneficios de
la empresa. A
la vez, indicó
que el presupuesto destinado a capacitación debía reducirse por lo menos
en un 60%. Aunque hubo algunas inconformidades del sector sindical, finalmente
todos estuvieron de acuerdo en que era posible reajustar el presupuesto. Daniel
sabía que la capacitación había descansado, en esencia en instrucciones
externas, sólidas y prestigiadas pero de ninguna manera barata. El problema de
la comisión, y en parte de Daniel, era suplir esos servicios y buscar otros que
se ajustaran a lo que tenían.
La búsqueda de otras
alternativas fue lenta; las reducciones que obtenían no abatían los costos en
la medida de sus necesidades. En la segunda
junta ordinaria de la comisión se discutieron las propuestas y la discusión
fue unánime: no valían la pena. El jefe de mantenimiento Abel Ochoa, señaló
tímidamente que tenía una propuesta que podía ayudar: la compra de
cursos-paquete. Todos le pidieron que se explicara y así lo hizo. Manifestó
conocer una institución que vendía los documentos para los trabajadores, los
manuales-guías de los instructores y los materiales de apoyo. Buena parte de
las necesidades residían en soldadores,
mecánicos y paileros, puestos ocupados por muchos trabajadores, de modo que con
instructores de la empresa y con esos recursos se podría resolver el asunto.
Daniel y Abel se pusieron en
contacto con la institución que vendía los cursos- paquete. Los revisaron, y en
principio, parecían cubrir sus necesidades; los manuales-guías del instructor
estaban bien elaborados. Dado que el número de paquetes que adquirirían era
elevado, el ahorro que obtendrían representaba una cifra importante. Hablaron
con la comisión en una reunión extraordinaria y se aprobó la adquisición de los
paquetes, después de consultar con la gerencia de relaciones industriales.
Fue necesario hacer algunos
agregados a los documentos, los instructores tenían ciertos temores, pero
finalmente los paquetes dieron buenos resultados.
Lo más valioso para Daniel era
que ya se disponía de cierta capacidad propia para atender las necesidades de
la empresa, basada en sus instructores.
CUESTIONARIO
En su opinión ¿cree que un
presupuesto ilimitado para la capacitación garantiza buenos resultados? ¿por
qué?
No, como en el caso que se
acaba de leer se puede notar que existen alternativas que pueden arrojar igual
o mejores resultados, pero deben ser estudiadas con cautela y sobre todo
aplicarlas en el momento oportuno, no dejarse guiar por emociones espontaneas.
Siempre será llamativo cualquier elemento que implique una reducción en los
gastos de la empresa.
¿Por qué existen, en este
caso, evidencias de que la capacitación ha sido útil a los fines de la empresa?
Porque gracias a la
capacitación se ha podido resolver fallas importantes imputables al personal y
a la vez han contribuido al mejoramiento de la calidad, además se ha llegado a
percibir que la capacitación significa una posibilidad real de progreso para
los trabajadores.
¿Piensa que en toda situación
crítica es lógico reducir el presupuesto de capacitación o que en esos casos
debería fortalecerse el nivel de conocimientos y habilidades del personal? ¿Por
qué?
Es una difícil decisión porque
en tiempo de crisis de lo que se trata es economizar en cualquier tipo de
gastos, pero se entiende y se apoya la decisión de invertir en la capacitación
del personal pues son ellos, la mano de obra, conjuntamente con elementos externos
que harán posible la salida de ese momento de crisis. Se trata de que la
gerencia y los dueños tengan confianza en esa situación y arriesgarse
firmemente.
¿Qué es para usted un paquete
didáctico?
Es el conjunto de material
(incluyendo textos, material concreto, incluso capacitadores) que se necesita
para enseñar o explicar algún tema. En el sentido de las empresas, serían los
medios que se utilizan para capacitar a los trabajadores.
¿Qué ventajas reporta su uso?
Siempre será más efectiva la
enseñanza si se emplea material llamativo, creativo e interactivo, de esa
manera los conocimientos son mejor recibidos y quedan con mayor comprensión,
sobre todo si se compara con los métodos tradicionales orales o escritos sin
sentido. Aumenta el interés de grupo capacitado y eso conlleva a un mejor
aprendizaje.
¿Qué necesita hacer la empresa
para usar exitosamente los paquetes didácticos que ofrecen algunas
instituciones?
Delimitar exactamente lo que
se necesita, hacer un estudio de que se pretende (objetivos) para la mejora de
la productividad, recibir si es posible asesoría con respecto a la selección
del paquete didáctico y llevar a cabo el que realmente representará una mejoría
para la empresa en sí.
¿Quiénes deben aplicar los
paquetes didácticos? ¿Por qué?
Cuando el paquete incluye al
personal capacitador, pues ellos son quienes deben impartirlo, pero en ausencia
de ello, será necesario entablar una reunión entre la gerencia y los
supervisores de área para analizar la mejor manera de llevar a cabo dicha actividad,
la mejor sería una coparticipación para integrarse todos los elementos a
trabajar.
¿En qué casos pueden
utilizarse?
Depende la gravedad de los
problemas que deseen atacarse es como se decidirá si se toma un paquete
didáctico o puede ser desarrollado de manera más interna, es decir se debe
pensar bien en el objetivo que se pretende.
¿Qué inconvenientes pueden
tener los paquetes que se ofrecen en venta?
Que no coincidan con los
intereses y necesidades de la empresa según sus objetivos. Que la empresa que
los vende no este lo suficientemente preparada para elaborar este tipo de
herramientas. Por ello se necesita estudiar a quién se le comprará sus
servicios.
¿Por qué resultó una medida
apropiada la selección de paquetes en este caso?
Porque una persona de la misma
empresa sugirió esa opción debido a que ya tenía conocimiento de la misma,
porque que fue recomendada por alguien que ya había visto que funcionaba.
UNA
EMPRESA PREOCUPADA POR LA CAPACITACIÓN
La empresa CEMEX asigna un
gran valor a la educación de su gente. Por lo que se preocupa invariablemente
por ofrecer a sus empleados una gama de
programas para facultarlos y ayudarlos a lograr sus objetivos profesionales.
Dentro de esos programas se encuentran:
Educación ejecutiva especializada
El Programa de Administración
Internacional CEMEX ofrece a los ejecutivos seleccionados una oportunidad de
perfeccionar sus habilidades en finanzas, mercadotecnia, operaciones y
planeación en algunas de las escuelas líderes de negocios del mundo y a través
de un proyecto con colegas alrededor del mundo.
Programa de Liderazgo Global
Nuestro Programa de Liderazgo
Global desarrolla ejecutivos de alto potencial para puestos de liderazgo. Los
programas individualizados incluyen educación formal, entrenamiento
profesional, proyectos en equipo y la atención personal de un miembro de
nuestro equipo directivo.
Programa de Nuevos Talentos
Ya sea que se trate de un
empleado actual de CEMEX o de un universitario recién graduado, nuestro
Programa de Nuevos Talentos está orientado a individuos con alto potencial que
deseen desarrollar su futuro profesional en CEMEX. El programa de año y medio
consiste de dos fases: un programa de entrenamiento básico de un año, mediante
el cual el empleado participa en todas las funciones operativas básicas de la
compañía; y una experiencia a fondo en
una área funcional específica que más se ajuste estrechamente a las habilidades
y preferencias personales del individuo.
Educación por Internet
A través de CEMEX Plaza,
nuestro portal para empleados, nuestra gente puede ingresar a nuestro sistema
de gestión de aprendizaje y recibir una instrucción multifuncional en áreas
como servicio al cliente, finanzas y administración de proyectos, entre muchas
otras.4
CUESTIONARIO
¿Considera que la aplicación
de este tipo de programas ayuda de manera determinante para el logro de los
objetivos y el desarrollo pleno del personal?
Sí, al preocuparse por el apartamiento
de programas educativos en diversas áreas se promueve la formación de
individuos capacitados para realizar funciones dentro de la misma empresa que
al final realizarán las funciones que CEMEX necesitará. Se trata de invertir en
proyectos a largo plazo que sin duda traerán buenos resultados para esa
organización.
